www.tukhas.com
Related Articles
Πόσες φορές έχετε ξυπνήσει το πρωί και δεν θέλετε να πάτε στη δουλειά; Αλλά μπήκατε ούτως ή άλλως, όχι επειδή το θέλατε ή έπρεπε, αλλά επειδή η δέσμευσή σας στον οργανωτικό στόχο και την ηγεσία ήταν σημαντική. Αυτό είναι το αποτέλεσμα της μετασχηματιστικής ηγεσίας, σας παρακινεί όχι μόνο να πιστεύετε στο όραμα, αλλά και να δεσμευτείτε και να παραμείνετε στην πορεία μέχρι να επιτευχθεί ο στόχος. Η ικανότητα να παρακινείτε, να εμπνεύσετε και να καθοδηγήσετε τους οπαδούς να θέλουν να κάνουν το επιπλέον μίλι και να βρουν την ενέργεια για να αποκτήσουν ή να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε αυτήν την παγκόσμια οικονομία δεν είναι ανωμαλία, αλλά αναγκαιότητα. Συνδυάστε αυτά τα χαρακτηριστικά με την ικανότητα να ορίσετε μια σαφή κατεύθυνση και να δημιουργήσετε μια οργανωτική κουλτούρα όπου όλοι γνωρίζουν τη συμβολή τους και έχετε μια συνταγή επιτυχίας.
Πώς ορίζουμε τους μετασχηματιστικούς ηγέτες;
Τις τελευταίες δύο δεκαετίες έχει εμφανιστεί μια σχετικά νέα θεωρία ηγεσίας γνωστή ως «μετασχηματιστική» ηγεσία. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης όχι μόνο διατυπώνει και διατυπώνει ένα όραμα, αλλά αναθέτει επίσης ευθύνες, αναθέτει υπευθυνότητα και αναπτύσσει τους οπαδούς του. Ερευνητές όπως ο Titchy και η Devanna προσδιόρισαν τη μετασχηματιστική ηγεσία ως «όταν ένας ηγέτης μεταμορφώνει ή αλλάζει τους οπαδούς του με τρεις σημαντικούς τρόπους που από κοινού έχουν ως αποτέλεσμα οι οπαδοί να εμπιστεύονται τον ηγέτη, να εκτελούν συμπεριφορές που συμβάλλουν στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων». Η μελέτη του Lewin για την ηγεσία δείχνει ότι αυτό το στυλ ηγεσίας είναι το πιο πρακτικό, επειδή ο ηγέτης δεν μεταμορφώνει μόνο τον οργανισμό, αλλά και τους οπαδούς και τον εαυτό τους. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης προσφέρει καθοδήγηση στους οπαδούς, συμμετέχει στην ομάδα ως ακόλουθος και ζητά τη γνώμη των μελών. Ως αποτέλεσμα, οι ακόλουθοι είναι πιο αφοσιωμένοι στη διαδικασία, έχουν καλύτερα κίνητρα και δημιουργικότητα.
Οι Shamir, House και Arthur στο άρθρο τους για το Journal of Organization Science συμφωνούν με τους Titchy και Devane, αλλά προσθέτουν ότι ένας μετασχηματιστικός ηγέτης ενισχύει τα συναισθήματα των οπαδών σε σχέση με το όραμα και τον στόχο, ενσταλάζει μια συναισθηματική προσκόλληση μέσω της εμπιστοσύνης και της εμπιστοσύνης στην ηγεσία τους. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες είναι ηγέτες καθώς και συνάδελφοι που συνεργάζονται με την ομάδα τους και διαδίδουν πληροφορίες και ανατροφοδοτούν έγκαιρα, επειδή επικεντρώνονται στην αλλαγή «των αναγκών, των αξιών, των προτιμήσεων και των φιλοδοξιών των οπαδών από προσωπικά συμφέροντα σε συλλογικά συμφέροντα», συνεχίζει ο Shamir. , House και Arthur σχετικά με την ανάπτυξη των διαφορετικών τρόπων με τους οποίους οι μετασχηματιστικοί ηγέτες προσπαθούν να εστιάσουν εκ νέου τα εγγενή κίνητρα των οπαδών τους.
Κίνητρο: Τι παρακινεί τους ανθρώπους;
Το Motivation είναι μια συλλογή μαθησιακών στάσεων και πεποιθήσεων που προτείνει η Success Performance Solutions, μια εταιρεία συμβούλων στο Lancaster, PA. Ή ο τρόπος με τον οποίο ένα άτομο οδηγείται προς έναν στόχο, αυτό που τον κρατά να συνεχίζει ακόμα και μπροστά στις αντιξοότητες, ο λόγος που κάποιος μένει σε έναν ηγέτη ή δίνει λίγο περισσότερο σε ένα έργο. Οι ψυχολόγοι συχνά αναφέρονται στα κίνητρα ως εμπνευστές της συμπεριφοράς επειδή μας δίνουν μια αίσθηση ικανοποίησης και ολοκλήρωσης. Προσθέτουν βάθος και εύρος στις συμπεριφορές παρέχοντας μια εικόνα για το «γιατί κάνουμε αυτό που κάνουμε». Ενώ, οι περισσότερες συμπεριφορικές θεωρίες περιλαμβάνουν το κίνητρο ως συνάρτηση των πρωταρχικών ορμών όπως η πείνα, το σεξ, ο ύπνος ή η άνεση. Ο Weiner επισημαίνει ότι οι συμπεριφορικές θεωρίες τείνουν να εστιάζουν είτε σε εγγενή (θεμελιώδη) είτε σε εξωγενή (μη ουσιαστικά) κίνητρα που έχουν επίσης συσχετιστεί με τη διέγερση, την προσοχή, το άγχος και την ανατροφοδότηση/ενίσχυση.
Το κίνητρο ορίζεται συνήθως ως το να κάνετε τους ανθρώπους να κάνουν αυτό που θέλετε να κάνουν, είτε μέσω πειθούς (απόκτηση της συνεργασίας τους) είτε μέσω κινήτρου (χρηματική ανταμοιβή). Υπάρχει ένα πλήθος θετικών και αρνητικών παραγόντων και είναι μια βασική έννοια στις περισσότερες θεωρίες ηγεσίας. Παραδοσιακά, οι ηγέτες χρησιμοποιούν την εξουσία ως μορφή κινήτρου είτε μέσω εξαναγκασμού είτε μέσω επιρροής. Οι συναλλακτικοί ηγέτες από την άλλη πλευρά χρησιμοποιούν περισσότερα από ανταμοιβές για να παρακινήσουν τους υπαλλήλους. Αυτό το στυλ ηγεσίας δεν είναι ένα στυλ που έχει έναν παράγοντα ευθύνης όταν οι στόχοι δεν επιτυγχάνονται ή τα σχέδια πάνε στραβά. μάλλον αυτό το στυλ είναι χρήσιμο όταν οι ηγέτες εμπιστεύονται και έχουν υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης στους οπαδούς του/της.
Τα άτομα και οι εταιρείες χρησιμοποιούν κίνητρα για τον καθορισμό στόχων, την ανάπτυξη ηγεσίας και την οργανωτική κουλτούρα. Τα κίνητρα φαίνονται στις γνωστικές θεωρίες των Ames και Ames, οι οποίες ασχολούνται με τα εγγενή κίνητρα, όπως οι πράξεις και οι στόχοι καθορισμού στόχων (προσωπικοί ή οργανωτικοί).
Οι μελέτες δείχνουν ότι τα κίνητρα είναι ευέλικτα και ποικίλλουν ανάλογα με τη δομή και την κουλτούρα του οργανισμού. Ως αποτέλεσμα, αυτό επιτρέπει στους εργαζόμενους να προσαρμοστούν στο σύστημα κινήτρων ενός οργανισμού. Η θεωρία ERG του Alderfer, δηλώνει ότι το κίνητρο για την επίτευξη είναι συνάρτηση της αυτοπραγμάτωσης ενός ατόμου.
Οι τύποι κινήτρων (οικονομικά ή στάτους) ορίζονται σαφώς από τη θεωρία μείωσης της κίνησης του Hull. Ο Tolman δηλώνει ότι η κρίσιμη ορμή ενός ατόμου είναι ένα εγγενές κίνητρο που δημιουργεί μια εσωτερική κατάσταση όπως επιθυμίες ή ανάγκες. Οι ανταμοιβές και η αναγνώριση (νομισματική και μη) πείθουν τα άτομα να επιδιώξουν τους στόχους τους ευθυγραμμίζοντας τους προσωπικούς τους στόχους με τους στόχους του οργανισμού. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν ότι τα κίνητρα δεν είναι μόνο με τη μορφή χρηματικών ανταμοιβών. Περιλαμβάνουν επίσης τους στόχους που θέλουν να επιτύχουν οι άνθρωποι, συμπεριλαμβανομένων των παροχών εμπειρίας, της οργανωτικής θέσης (τίτλος) και των ευκαιριών σταδιοδρομίας, όπως η καθοδήγηση και η καθοδήγηση. Η Θεωρία του McClelland εξηγεί ότι τα κίνητρα είναι μια αντανάκλαση των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας που αποκτώνται μέσω των εμπειριών, των προσδοκιών και των επιτευγμάτων. Έτσι, καθώς τα άτομα μεγαλώνουν και αλλάζουν, τα κίνητρα που χρησιμοποιεί η ηγεσία πρέπει επίσης να αλλάξουν προκειμένου να ικανοποιηθούν οι ανάγκες και οι επιθυμίες τους.
Ταιριάζει: στυλ ηγεσίας και οργανωτική δομή
Ο William Quisenberry έγραψε στο Helium ότι «το κίνητρο περιγράφεται ουσιαστικά από το σχολικό βιβλίο ως «ο βαθμός στον οποίο η επίμονη προσπάθεια κατευθύνεται προς έναν στόχο». Ουσιαστικά, είναι σημαντικό για τους ηγέτες να κατανοήσουν τις διαφορετικές μορφές και τις χαρακτηριστικές αξίες των θεωριών κινήτρων και πώς να τα εφαρμόσουν σωστά στον οργανισμό τους. Ορίζει τέσσερις προσεγγίσεις για τα κίνητρα και την έμφαση που δίνουν στην πρακτική διαχείρισης: πατερναλιστική προσέγγιση, προσέγγιση επιστημονικής διαχείρισης, συμμετοχική διαχείριση και συνδυαστική προσέγγιση.
Ένας ηγέτης θα βρει τον εαυτό του/της να αλλάζει ενστικτωδώς ανάμεσα σε στυλ και κίνητρα σύμφωνα όχι μόνο με τους ανθρώπους αλλά και με τον οργανισμό. Αυτό αναφέρεται συχνά ως «ηγεσία της κατάστασης» υποδεικνύει ο Gary Neilson και ο Bruce Pasternack της Booz Allen Hamilton, μιας παγκόσμιας εταιρείας συμβούλων. Συνεχίζουν ότι υπάρχει ένας λόγος που κάποιες εταιρείες πετυχαίνουν και άλλες όχι και ότι η ικανότητα επίτευξης αποτελεσμάτων δεν είναι ατύχημα αλλά ο συνδυασμός του σωστού στυλ ηγεσίας για την οργανωτική δομή και την κουλτούρα. Ο συνδυασμός εξέτασε τα κίνητρα και τη συμπεριφορά σε οργανισμούς εργασίας, η οποία περιλαμβάνει: κίνητρα, ανάγκες, αποτελέσματα, ικανοποίηση, εξωτερικές ανταμοιβές, απόδοση και επιρροές.
Αποτελέσματα: ο συνδυασμός ενός μετασχηματιστικού ηγέτη και των σωστών κινήτρων;
Κατά τη διάρκεια της θητείας τους, οι ηγέτες πρέπει να αντιμετωπίσουν ένα από τα πιο σημαντικά ζητήματα θέτοντας μια σημαντική πρακτική ερώτηση, “Ποιο στυλ ηγεσίας λειτουργούν καλύτερα για εμένα και τον οργανισμό μου;” Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα έγκειται στην κατανόηση ότι υπάρχουν πολλά στυλ και θεωρίες για να διαλέξετε. Ένας σημαντικός παράγοντας στην ανάπτυξη της ηγεσίας είναι να εξετάσουμε το ενδεχόμενο ανάπτυξης ενός νέου στυλ ηγεσίας που συνδυάζει περισσότερα από ένα στυλ προκειμένου να αντιμετωπίσει όχι μόνο την κουλτούρα, αλλά και το υψηλό επίπεδο διαφορετικότητας των εργαζομένων.
Οι ακόλουθοι δεν δέχονται αυτόματα νέους ηγέτες. Ένας λόγος είναι το στοιχείο του αγνώστου. Υπήρξαν αμέτρητα παραδείγματα ηγετών που ανέλαβαν έναν νέο οργανισμό ή ομάδα και τις αποτυχίες τους επειδή δεν έλαβαν υπόψη την τρέχουσα κουλτούρα και τις ανάγκες των ανθρώπων μέσα στον οργανισμό. Η αποτυχία του Edward Liddy στην AIG είναι ένα τέτοιο παράδειγμα. Σκέφτηκε ότι το στυλ ηγεσίας που είχε αναπτύξει στο Allstate θα μπορούσε να μεταφερθεί στην AIG χωρίς κανένα πρόβλημα. Δεν είναι το πιο εύκολο έργο να περιμένουμε από τα άτομα να είναι δημιουργικά, να βελτιώνουν την ποιότητα εργασίας, να λειτουργούν ως ομάδα, να εργάζονται περισσότερο με λιγότερα και να παρέχουν εξαιρετική εξυπηρέτηση πελατών. ενώ δεν λαμβάνει υπόψη τα σωστά κίνητρα για αυτά τα άτομα και την ανάγκη του ως ηγέτη να οικοδομήσει εμπιστοσύνη, να προσαρμόσει το στυλ ηγεσίας του και γενικά να μετατρέψει τους ανθρώπους και τον οργανισμό προς μια ευημερούσα κατεύθυνση. Ο Λίντι υπέθεσε ότι θα μπορούσε να αναλάβει το τιμόνι του οργανισμού και να τον μεταμορφώσει χωρίς να αλλάξει ή να κάνει καμία προσαρμογή.
Αν και η προσέγγιση Transformation Leadership είναι συχνά εξαιρετικά αποτελεσματική, δεν υπάρχει «σωστή» μέθοδος που να ταιριάζει σε όλες τις καταστάσεις. Σύμφωνα με τον Booz Allen Hamilton για την επιλογή της πιο αποτελεσματικής προσέγγισης πρέπει να λάβετε υπόψη:
o Τα επίπεδα δεξιοτήτων και η εμπειρία των μελών της ομάδας σας
o Το σχετικό έργο
o Το οργανωτικό περιβάλλον
Η οικοδόμηση συναίνεσης για αλλαγή είναι εύκολη. Η εφαρμογή αυτών των αλλαγών, ωστόσο, είναι σχεδόν αδύνατη χωρίς ένα επιτακτικό όραμα και αποστολή από την κορυφή καθώς και ένα ισχυρό θεμέλιο κοινών αξιών στη βάση. Ένας οργανισμός με επικεφαλής έναν μετασχηματιστικό ηγέτη φαίνεται προορισμένος για μεγαλείο. Είναι ένας καλά ισορροπημένος οργανισμός εμποτισμένος με τα σωστά κίνητρα από μια ηγεσία με το σωστό στυλ που τείνει να αντιδρά γρήγορα στις εξελίξεις της αγοράς. Και συχνά μακροπρόθεσμες παγκόσμιες ευκαιρίες χωρίς να χάνουμε τη μεγάλη εικόνα (τους στόχους τόσο του οργανισμού όσο και των ανθρώπων του). Οι οργανισμοί Just-in-Time, όπως επισημαίνονται, μπορούν να κερδίσουν ένα δεκάρα επειδή η ηγεσία εμπνέει δημιουργικά ξεσπάσματα, καινοτόμες διαδικασίες και διατηρεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα λόγω του γεγονότος ότι ο καθένας γνωρίζει τον ρόλο του και τον εφαρμόζει επιμελώς σε αυτόν τον οργανισμό, δημιουργώντας το συνολικό αποτέλεσμα της άψογης αποτελεσματικότητας και της συνεπούς εκτέλεσης.
«Οι σωστοί άνθρωποι-εμποτισμένοι με τις σωστές αξίες, οπλισμένοι με τις σωστές πληροφορίες και παρακινούμενοι από τα σωστά κίνητρα-είναι η κινητήρια δύναμη πίσω από έναν οργανισμό που κερδίζει» δηλώνουν οι Neilson και Pasternack. Η πρόκληση για τους ηγέτες ήταν πάντα να ευθυγραμμίσουν όλους αυτούς τους παράγοντες, έτσι ώστε τα ατομικά συμφέροντα να είναι σύμφωνα με τους στόχους του οργανισμού. Διαφορετικά, δεν θα σηκωθείτε ποτέ από αυτό το κρεβάτι και θα πάτε στη δουλειά.
